Тема 8. Реализация плана выполнения проекта

Цель: рассмотреть содержание деятельности менеджера проекта по выполнению сетевого плана. Согласование и утверждение сетевого плана. Доведение заданий до исполнителей, контроль исполнения, контроль качества исполнения. Логистический, финансовый и кадровый аспекты управления проектами.

Цель проекта
Что же мы хотим создать? Цель проекта - это сочетание причин выполнения проекта и ожидаемой от него выгоды. Данный сегмент плана может быть реализован либо выгодным экономическим обоснованием, либо ознакомлением целевой аудитории с целью проекта. К примеру, ваше экономическое обоснование может быть написано для одобрения со стороны высшего руководства вашей организации.

Результаты
Имеется конкретная цель проекта. Что же нам надо создать для ее достижения? Из чего будет состоять ваш готовый проект? Все это должно быть четко определено. К примеру, ваша цель может заключаться в обновлении ИТ-инфраструктуры организации. Вашим конечным результатом будет завершенная компьютерная сеть, новый компьютер со всем необходимым ПО на каждом столе.

Критерии качества
Теперь, когда у нас есть результаты, нам необходимо указать необходимый уровень качества. В указанном выше примере, у нас будет результат в виде завершенной компьютерной сети. Тем не менее, нам необходимо быть уверенными, что сеть реально сможет справиться со всем объемом трафика! Это означает то, что наш результат должен быть определенного качества и нам нужно указать данный уровень качества. Вот что укажет вам на успех проекта:

- Четкость: ясно и четко.
- Конкретизация: то есть не "новые компьютеры", а "компьютеры с 2Gb оперативной памяти", и т.д.
- Достижимость: не просите о невозможном.
- Релевантность: связан ли критерий с целью проекта?
- Временной контроль: достаточное время на выполнение. Нет смысла ожидать выполнения годичной работы за неделю!

Вам стоит уделить некоторое время и составить данный список вместе с участниками проекта. Вам стоит вовлечь конечных пользователей, но не стоит забывать о владельцах бизнеса - не обещайте все, не оценив предварительно всех затрат. Ваш руководитель проекта и представитель тех, кто будет выполнять работу, являются основными источниками всего этого. Наконец, вам стоит заранее оговорить, за кем остается последнее слово относительно качества результатов. Надеюсь, ваша работа по определению критериев качества не будет подразумевать споров по поводу качества (то есть никаких споров о качестве, а только о количестве), но вам все же стоит удостовериться, что все идет согласно графику.

Ресурсы
Теперь вы знаете, какие результаты вам необходимо получить и какого качества они должны быть. Это означает, что вам стоит теперь искать ресурсы, которые необходимы для достижения цели. Ресурсы включают в себя время сотрудников, определенные знания или опыт, деньги (к примеру, покупка оборудования) и время (некоторые задания могут быть выполнены быстрее, если их будут решать больше людей).

Структура руководства
Как вы будете справляться с работой? Вам необходимо описать общий подход к проекту. Кто будет принимать решения для различных потоков работы? К примеру, если вы решили сделать значительную покупку, то кто примет решение о том, у кого покупать? Как прогресс проекта будет разделен? Между кем он будет разделен? К примеру, вы можете запланировать регулярные собрания с командой, но кто должен их посещать? Какой уровень информации вы будете делить? Кто еще должен быть осведомлен, как часто и на каком уровне детальности? К примеру, вам наверняка необходимо осведомлять исполнителя проекта об общей картине вещей еженедельно, в то время как вы будете предоставлять другим руководителям необходимую информацию более образно. Вам также понадобится утвердить свое отношение с исполнителем проекта относительно мониторинга прогресса проекта. Вы оба должны указать то, как вы будете наблюдать за прогрессом и всеми поставленными задачами. Не существует правильного ответа на то, как это должно быть сделано, так как от проекта к проекту это будет отличаться. Определитесь с тем, что вы думаете о размере и сложности проекта, а также о характере организации и стиле текущего управления.

Контрольные точки
Здесь вам необходимо заранее продумать, как вы разделите проект на несколько этапов. Если он не совсем мал, то вам наверняка не захочется выполнять его одним махом и при этом проверять все только в самом конце. Вместо этого гораздо лучше будет разбить его на несколько частей, где связанные задачи могут быть сгруппированы вместе, при этом в конце этапа будет определена контрольная точка. В примере про обновление технологий вы, например, можете разбить проект на:
1. Сбор требований
2. Написание официального предложения
3. Процесс обработки заявки
4. Переговоры о контракте
5. Ввод в действие
6. Тестирование
Вам стоит определить контрольную точку, тем самым вы будет знать о завершении этапа. Но есть также и другой плюс декомпозиции работы, но мы посвятим вас в это немного позже.

Издержки
Вы уже изучили необходимые ресурсы. Теперь необходимо понять, как далеко вы или же исполнитель проекта можете отойти от намеченного до того, как стоит забить тревогу. К примеру, вы можете установить уровень издержек относительно финансов в +/- 5%, а относительно времени - в +/- 10%. Вы также захотите установить уровень издержек относительно качества - то есть, как далеко вы можете себе позволить отойти от установленных критериев качества. Совсем нежелательно, чтобы проект отходил далеко от намеченных ресурсов и качества. Установив уровень издержек, вы сможете управлять проектом без того, чтобы постоянно искать руководства со стороны исполнителя проекта относительно продолжения выполнения проекта. Вам не следует недооценивать эти отклонения, и вы, конечно же, должны их избегать, а потому вам стоит постоянно наблюдать за прогрессом. Таким образом вы можете составить свое понимание проекта в будущем.

Зависимости
Здесь вам стоит уделить внимание соблюдению строгой последовательности выполнения этапов. К примеру, в упомянутом выше примере вам необходимо завершить этап сбора требований до того, как вы сможете завершить составление предложения. Вам необходимо начать думать о зависимостях, таким образом вы и проектная команда сможете понять силу воздействия изменений на любую часть проекта. Данные зависимости должны включать в себя как внешние (то есть то, над чем у вас нет контроля), так и внутренние (то есть те, которыми вы можете управлять) зависимости. К примеру, вам наверняка необходимо знать точное число сотрудников в организации, и это должно быть предоставлено отделом кадров, а следовательно, будет внешней зависимостью.

Риски
Что может пойти не так? Что может произойти и навредить вашему проекту? Есть ли какая-либо возможность избежать этого или снизить уровень влияния рисков?

Графики или расписание
Расписание является информацией в виде диаграммы Ганта - именно так большинство представляет себе план проекта. Для этого вам необходимо записать все, что должно произойти. График должен включать в себя все зависимости, контрольные точки и наверняка ресурсы. На данном этапе график будет представлять собой обзор всего проекта. Вам стоит кое-что понять про данное расписание - оно ошибочное. Может это громко сказано, но очень важно ваше понимание того, что вы не сможете создать идеальный план. Вам нужно достичь достижимого. График должен включать в себя обзор, в котором проект разбит на несколько частей. В этом заключается второе преимущество декомпозиции - разбив проект, вы сможете четко спланировать первый этап и продолжить планирование других позже. Но чем дальше вы планируете, тем больше вы будете делать план вслепую, и все будет зависеть от вашей веры и прогнозов. Не старайтесь быть сверхточным - пусть все будет нечетким, используйте общие цифры. По мере подхода к концу каждого этапа проекта вы сможете спланировать следующий. Вы можете использовать информацию и опыт, полученные из прошедшего этапа, тем самым вы будете чувствовать себя более уверенно. Вам стоит объяснить это все участникам вашего проекта! Зачастую исполнитель проекта, посмотрев на график, представит себе, что все уже приготовлено и известно. Вам стоит развеять его мечты - объясните, что начальные этапы более точны, чем последующие, и удостоверьтесь, что изменения ожидаемы по мере прогресса проекта. Исполнитель проекта будет требовать от вас четкости и абсолютных дат исполнения с самого начала, но вам стоит противостоять данному давлению, объяснив, почему вы не можете предоставить такую информацию. Хотя вы наверняка захотите ответить на его вопросы (и, конечно же, даты будут выдуманы на ходу), вам стоит быть реалистом и понимать, что возможно, а что невозможно спланировать. Все остальное может создать проблемы вам, проекту и, конечно же, исполнителю.

Контрольные вопросы

1. Каково содержание деятельности менеджера проекта по выполнению сетевого плана?
2. Как осуществляется согласование и утверждение сетевого плана.
3. Каковы логистические, финансовые и кадровые аспекты управления проектами.