Тема 7. Составление плана выполнения проекта

Цель: рассмотреть требования к плану выполнения проекта. Технологический процесс планирования. Компромисс между продолжительностью инвестиционной фазы и потребностью в ресурсах. Методы логического контроля корректности плана. Технологические решения поддержки процесса планирования. Документирование сетевого плана и его отображение в форме графика Ганта. Ответственность менеджера проекта. Взаимодействие менеджера проекта с руководителями и специалистами.

Ключом к успешному проекту является планирование. Создание плана проекта - это первое, что вы должны сделать при старте любого проекта. Зачастую планирование проектов игнорируется, и работа начинается как можно быстрее. Большинство просто не осознает ценность планирования, заключающуюся в экономии времени, денег и избегании многих проблем. Данная статья рассматривает простой практичный подход к планированию проекта. Ознакомившись с данной инструкцией, вы будете иметь стойкий подход к планированию, который вы сможете использовать в ваших проектах.

Шаг 1 – цели проекта
Проект считается успешным, если все нужды участников были выполнены. Участником может быть любой, кто напрямую или косвенно связан с проектом. В качестве первого шага очень важно определить всех участников проекта. Не всегда легко определить всех участников, в частности тех, которые находятся под его косвенным влиянием. Примером участников могут быть:

- Спонсор проекта
- Клиент, который получит результаты работы
- Пользователи производимого продукта
- Руководитель проекта и проектная команда

Как только вы поймете, кто является участником, вашим следующим шагом будет определение их нужд. Лучшим способом будет проведение интервью. Уделите некоторое время созданию списка всех истинных нужд, приносящих выгоду. Зачастую участники рассказывают о своих нуждах, которые, тем не менее, не всегда относятся к делу и не сулят выгоду. Данные нужды могут быть записаны, но будут иметь низкие приоритеты. Следующим шагом, после проведения интервью и создания списка нужд, будет расстановка приоритетов. Имея список приоритетов, вы можете составить набор целей, которые могут быть легко измеримы. Хорошей техникой выполнения этого будет рассмотрение целей по принципу "умных целей". Таким образом, у вас будет более четкое понятие того, что цель была достигнута. Как только вы определили четкий набор целей, они должны быть записаны в плане проекта. Вам также стоит записать нужды и ожидания всех участников. В этом заключается наиболее сложная часть составления плана проекта. Далее мы рассмотрим результаты проекта .

Шаг 2 – результаты проекта
Используя данные цели, определенные в шаге 1, создайте список того, что должен предоставить проект для достижения этих целей. Укажите, когда и как каждая из них должна быть предоставлена. Добавьте данные результаты в план проекта, учитывая определенную дату. Более конкретные даты будут установлены во время составления графика, о чем речь пойдет далее.

Шаг 3 – график проекта
Создайте список действий, которые должны быть выполнены для создания каждого результата, определенного в шаге 2. Для каждого задания определите следующее:

- Количество усилий (часов в день), необходимых для завершения задачи
- Кто будет выполнять задачу

Как только вы установили количество усилий необходимых для каждого задания, вы можете вычислить количество усилий, необходимых для получения каждого результата и конкретную дату завершения. Обновите блок результатов в плане новыми конкретными датами. На данном этапе планирования вы можете выбрать использование такого ПО, как Microsoft Project для создания графика проекта. В качестве альтернативы вы можете использовать множество различных доступных шаблонов. Туда вы сможете ввести все задачи, даты, ресурсы и результаты, а также всех, кто будет это выполнять. Частой проблемой на данном этапе является то, срок завершения, исходящий от спонсора, не всегда соответствует вашим оценкам. Если вы своевременно поймете это, то вам стоит немедленно связаться со спонсором. У вас есть несколько вариантов:

- Обговорить сроки (продлив проект)
- Включить дополнительные ресурсы (увеличив затраты)
- Уменьшить масштаб проекта (меньше функциональности)

Используйте график проекта для того, чтобы склонить спонсора к одному из вариантов.

Шаг 4 – поддерживающие планыДанный раздел описывает планы, которые вы должны создать в качестве части процесса планирования. Они могут быть включены в план.

План использования людских ресурсов
Поименно определите людей и организации, а также лидера проекта. Для каждого из них опишите его роль и ответственность в проекте. Далее опишите число и тип людей, которых необходимо включить в проект. Для каждого укажите дату начала его работы, установленную длительность проекта и метод, который вы будете использовать для получения результатов. Создайте один общий документ обо всем этом.

План общения
Создайте документ, в котором будет отображено, кто должен быть осведомлен о проекте и как они будут получать данную информацию. Наиболее распространенным методом считаются недельные/месячные отчеты о прогрессе, описывающие развитие проекта, достигнутые контрольные точки и план работы на следующий период.

План управления рисками
Управление рисками - это важная часть процесса управления проектами. Хотя ее часто игнорируют, очень важно определить как можно больше рисков в вашем проекте и быть готовым ко всему. Вот несколько примеров распространенных рисков проекта:

- Слишком оптимистичная оценка затрат и времени
- Слишком медленные обзоры и отзывы от клиентов
- Неожиданное урезание бюджета
- Нечеткие роли и ответственности
- Вклад участников проекта не рассмотрен или их нужды не были поняты
- Участники меняют требования после старта проекта
- Участники добавляют новые требования после старта проекта
- Плохой канал общения, приводящий в результате к непониманию, проблемам с качеством и переделке
- Недостаток энтузиазма сотрудников

Риски могут быть отслежены при помощи простого журнала рисков. Добавьте каждый определенный риск в ваш журнал и опишите ваши предполагаемые действия в том случае, если он произойдет. Регулярно пересматривайте ваш журнал, при необходимости добавляя новые риски по мере их возникновения. Помните, что даже если игнорировать риски, от этого они всё равно никуда не исчезнут. Если вы последуете всем этим шагам, то у вас будет отличный план проекта. Помните, что вам надо обновлять ваш план по мере прогресса проекта, а также измерять прогресс, сравнивая его с планом. Не всегда есть возможность предсказать будущее даже в проектах с постоянным прогрессом. Поэтому планирование выполняется "волнами" или этапами, где действия ближнего этапа детально планируются, а действия в далеком будущем отложены. Может быть несколько волн планирования, в частности, если четкий подход или необходимость ресурсов зависят от ближайших событий. Такой подход к планированию зачастую называется планированием методом «набегающей волны».

Особенности «набегающей волны»
Отличительная особенность планирования методом «набегающей волны» для ближайших событий заключается в том, что подсчет затрат и сетевых задач приравнивается к более близким аналогам. Мы уже обсудили длительные задачи - руководители проектов могут использовать понятие длительной задачи вместо объемного подсчета затрат, при этом все статистические обсуждения все еще применимы, за исключением того, что все принципы и техники применяются к подсчету по структуре декомпозиции работ (СДР), а не по сети расписания.

Эффект Монте-Карло на планирование методом «набегающей волны»
Независимо от того, используете ли вы анализ Монте-Карло применительно к затратам по СДР или к сети расписания, более длительные задачи и объемная работа имеют больше отклонений. Суммирование расписания и результатов его контрольных точек или сумма затрат по СДР будет нормальным распределенным результатом (распределение Гаусса), вне зависимости от «набегающих волн». Тем не менее, метод Монте-Карло покажет вам то, что вы и так уже интуитивно знали: чем дольше задание и объемнее подсчет затрат со всеми их вариантами, тем больше отклонения от нормального распределения, а кривая станет более плоской, а края растянутся. По мере прихода последующих волн добавляется все больше деталей, общее число вариантов уменьшается и нормальное распределение переменного результата - будь то затраты или расписание - станет более четко определенным, края будут менее длинными и стандартное отклонение будет более значимым.

Критическая цепь
Существует некоторая совокупность знаний в планировании расписания и ресурсов, которая увеличилась со времен, когда Голдрат Элия написал в 1997году книгу "Критическая цепь" (в 1997,) – возможно, одну из наиболее значимых книг по управлению проектами. В данной книге, написанной как новелла, а не руководство, Голдрат освещает некоторые бизнес-теории по управлению проектами, которые он разработал ранее для управления производственной деятельностью или средой производства. Данные теории называются "Теорией ограничений". Относительно управления проектами Голдрат заявляет, что проблемой в современной теории управления проектами является неэффективное управление критическим путем, поскольку ресурсы, которые необходимы для обеспечения успешного критического пути, невольно или преднамеренно рассредоточены или спрятаны в проекте.

Теория ограничений
Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) - популярная концепция менеджмента - была разработана в 1980-х гг. доктором Э. Голдратом и описана в другой бизнес-книге "Цель" (The Goal). Идея заключается в том, что в любой систематической цепи операций существует одна операция, которая ограничивает производительность всей цепи. Производительность в основном измеряется прибылью, произведенной операцией, которая представляет выгоду клиенту. Если цепь операций стабильна и не подвержена многим случайным ошибкам, тогда ограничение стабильно и определяемо. Другими словами, ограничение не ситуационно и не отходит далеко от рабочей сессии и не переходит к следующей.

От теории ограничений до критической цепи
Когда Голдрат оформлял свои идеи относительно управления проектом, он определил ограничения проекта как критический путь. Такой ассоциацией Голдрат хотел сказать, что проект ограничивается определенной длительностью, и эту ограниченную длительность можно сократить. Последствием критического пути является то, что ограниченная производительность (ценные результаты, предоставляемые спонсору проекта) не может быть увеличена, поэтому производительность находится в опасности, если нет возможности должным образом управлять критическим путем. Голдрат сделал несколько рекомендаций в своей книге "Критическая цепь", но наиболее выдающимися являются следующие:

- Задачи по критическому пути реально требуют статистического распределения для того, чтобы оценить диапазон пессимизма и оптимизма. Но, в отличие от PERT или CPM, Голдрат настаивает на использовании среднего значения (50% уровня уверенности). Использование данного среднего значения, так называемого 50-на-50, означает то, что существует равная вероятность недоработки и чрезмерного выполнения. (PERT использует BETA-распределение и требует использования ожидаемого значения. CPM традиционно использует оценку на единственном значении, и чаще всего единственная оценка используется как "наиболее вероятный" результат, а не ожидаемое значение.)
- Вся деятельность по заданию в сети расписания проекта, которая не содержится в критическом пути, должна быть подчинена требованиям критического пути.
- Должны присутствовать встроенные в любой путь "буфера", которые связывают с критическим путем. Буфер - это задача ненулевой длительности, но не имеющей требования к производительности. Другими словами, буфер означает - резерв. Тем не менее, Голдрат рекомендует сознательное использование буферов при планировании проекта.
- Используя среднее значение для каждой задачи критического пути, Голдрат демонстрирует то, что эта средняя величина в основном является оптимистичнее чем наиболее возможная оценка по CPM, и зачастую более оптимистична, чем ожидаемое значение. Голдрат советует руководителям проекта "собрать" излишний пессимизм и сложить его в "буфер проекта" в самом конце сети расписания, для защиты критического пути.

Рисунок 1 иллюстрирует расположение буферов при планировании критической цепи. Идея критической цепи в какой-то степени обсуждается в обществе руководителей проектов, при этом не наблюдается нехватки вторичных текстов, бумаг, проектов с принятым опытом и пропагандистов, практикующих критическую цепь. Обсуждения возникают из данных двух точек зрения:

- Может ли проектная команда быть настолько натренирована, чтобы делать прогнозы, используя среднее значение? Если да, то тогда есть возможность установить критическую цепь, описанную Голдратом.
- Могут ли лидеры команд установить буферы расписания путем удаления работы менеджера по учету затрат, или же принцип заключается в добавлении резерва поверх резерва? Если все менеджеры по затратам и лидеры команд будут работать по одним принципам, то существует возможность установить критическую цепь.

Рисунок . Путь критической цепи

Контрольные вопросы:

1. Каковы требования к плану выполнения проекта?
2. Поясните что, означает технологический процесс планирования.
3. Каков компромисс между продолжительностью инвестиционной фазы и потребностью в ресурсах?
4. Назовите методы логического контроля корректности плана.
5. Какие бывают технологические решения поддержки процесса планирования?
6. Как осуществляется документирование сетевого плана и его отображение в форме графика Ганта?
7. Назовите взаимодействие менеджера проекта с руководителями и специалистами.